İnceleme süreci ne sıklıkta ve ne zaman gerçekleşmelidir?
Gözden geçirme sıklığı için kesin bir gereklilik yoktur, ancak sürecin organizasyonun mali yılı etrafında döngüsel olduğu genel olarak kabul edilmektedir. Performans, gözden geçirmenin çıktılarından biri olarak istenebilecek iyileştirme için yatırım için mevcut bütçeleri potansiyel olarak etkileyeceğinden, sistemleri ve sonuçları iş döngüsünün mali yılı ile uyumlu olarak gözden geçirmek en mantıklıdır.
Sistem standartlarının bir parçası olarak yayınlanan yönetimin gözden geçirmesine ilişkin kılavuz, gözden geçirme sürecinin bir kuruluşta halihazırda mevcut olan süreçlerden ayrı bir faaliyet olması gerekmediğini açıkça ortaya koymaktadır, örneğin gözden geçirme gündemi mevcut yönetim kurulu toplantı sistemlerine yerleştirilebilir veya yönetim brifingi oturumları ve gündemin bir kerede ele alınması gerekmez.
Tüm bunların dönem boyunca dikkate alınmasını sağlamak için gerekli tüm unsurları kapsayan bir gündem veya matrisin olması önemli olacaktır, ancak ayrı bir gözden geçirme toplantısı olmak zorunda değildir.
Dönem içinde yalnızca bir gözden geçirme yapmak en iyi uygulama değildir – üç aylık veya altı aylık ara gözden geçirmeler, hedeflere göre ilerlemeyi gözden geçirme ve gerekirse, kuruluşun hedeflerine ulaşmasını sağlamak için gerekirse strateji ve kaynakları ayarlama fırsatları sağlayacaktır.
Objektif performansın yönetiminin etkili olmadığını ve odak eksikliği nedeniyle fırsatların ve hedeflerin kaçırıldığını bulmak için yıllık bir incelemede oturduğunuzu hayal edin. Bununla birlikte, çok fazla inceleme ekibin günlük sorunları ve bireysel sorunları tartışmasına ve daha önce bahsedilen eğilimleri incelemek için bu adımı geri almamasına neden olacaktır.
İnceleme için hazırlık ve planlama
Yani gözden geçirme gündemi hazır ve toplantı planlanmış – ne tartışacaksınız?
Buradaki kilit alan, sistemlerin performansını gösteren gerçek sonuçlardır. Sonuçları gözden geçirmenin tek yolu, verilerin toplantıda sunulabilmesini sağlamaktır ve bu nedenle, bu verilerin toplanması ve toplantı tarafından sunulabilecek, tartışılabilecek ve değerlendirilebilecek bir biçimde harmanlanması gerekecektir.
Örneğin, kalite için:
- Çekirdek süreç nasıl gerçekleşti?
- Ürünler/hizmetler/süreçler planlandığı gibi teslim edildi mi veya arızalar nerede meydana geldi?
- Başarısızlığın, şikayetlerin, kredi notlarının, müşterilerden gelen olumsuz geri bildirimlerin, denetim bulgularının vb. maliyeti nedir?
- Tedarikçiler dönem içinde organizasyonu nasıl desteklediler ve nerelerde sorunlar yaşandı?
- Hangi veriler, kuruluş içinde yerine getirilmiş hedefleri ve stratejiyi seviyeye gösterecek?
İncelenmesi ve değerlendirilmesi gereken diğer önemli alan, 2015 standart revizyonlarında yeni bir terim olan bağlamdır. Müşterilerin, rakiplerin eylemleri, kuruluşun faaliyet gösterdiği yasal çerçevedeki değişiklikler, yeni teknolojinin mevcudiyeti, personel kaynakları ve bilgisi, ekonominin durumu, diğer paydaşların eylemleri ve diğer faktörlerin tümü şirketin performansını etkileyebilir.
Bağlamın tam olarak anlaşıldığından ve bunun bilinçli bir tartışmaya yansıtılabileceğinden emin olmak için zaman ayırmalısınız.
Toplantının amacı, tartışmalara ve karar vermeye olgusal bir yaklaşım getirmektir ve bu gerçekleri hazırlık aşamasında aramadan toplantı tam olarak etkili olmayacaktır. Değerlendiriciniz, kuruluşunuzu anladığınıza ve yönetim sisteminizi geliştikçe ihtiyaçlarınıza tam olarak uyacak şekilde tasarladığınıza ve yönetim incelemesi girdisi olarak kullanılan analiz derinliğinin buna büyük ölçüde katkıda bulunduğuna dair güven kazanmaya çalışacaktır, bu güveni sağlamak için gerçek verileri kullanın.
İncelemeyi yürütmek ve çıktılarını hazırlamak
İncelemede yer alan tartışmalar ve analizler belgelenmelidir. İnceleme çıktılarının tutanaklardan, bir eylem planından, bunların gerçekleştirilmesine yönelik amaç ve hedeflerden oluşması olağandır. Herhangi bir tutanak, ekibin sonuçları ve girdi bilgilerini ve tartışmadan kaynaklanan tüm eylemleri gözden geçirdiğini ve tartıştığını yansıtmalıdır.
Kritik olun – başarısızlık eğilimlerine başkanlık ediyorsak süreç gerçekten tamamen etkili mi – gördüğümüz sorunların nedenlerini ortadan kaldırmak için ne yapabiliriz?
Hedeflere ulaşıldı mı, ulaşılmadıysa neden? Performansı artırmak ve dönem içinde ilerlemeyi engelleyen engelleri ortadan kaldırmak için hangi eylemler planlanabilir?
Değişiklikler ve eylemler, ya inceleme tutanaklarına dahil edilmiş ya da ayrı bir plan olarak bir tür eylem planına belgelenmelidir. Standartların en son versiyonu, hedeflere ulaşmak için planlamaya çok daha fazla önem vermektedir. Tahsis edilen eylemlerin açıkça anlaşılmasını sağlamak için, herhangi bir planın aşağıdakileri cevaplaması gerekir:
- Yapılması gerekenleri belirleyin
- Hangi kaynaklar gerekli olacak
- Kim sorumlu olacak
- Hangi zaman çizelgeleri dahil
- Sonuçlar nasıl değerlendirilecek
İncelemeden sonra… izleme ve takip
Çıktı toplantı tutanaklarını ve eylem planını gerektiği gibi dağıtın ve bir takip planı oluşturun. Bu, denetim süreci aracılığıyla bir sonraki planlanmış toplantı yoluyla veya belki de dahil olan kişilerle daha resmi olmayan başka bir yol aracılığıyla olabilir.
Tüm ekibin, hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunan ve herhangi bir aksilik veya sorunla ilgili iletişimi teşvik eden eylemlerin gerçekleştirilmesini sağlamaya odaklandığınızdan emin olun ve eylemlerin gerçekleştirilmesini sağlamak için bireylerin gerekli düzeyde desteğe, zamana ve kaynağa sahip olduğundan emin olun.
Bu kültürü ve yaklaşımı benimseyerek ve yönetim incelemesinin yürütülmesinde sistematik kalarak, kuruluşlar yalnızca yönetim sistemi onaylarını kolayca sürdürmekle kalmayacak, aynı zamanda teslimata katkıda bulunmak için iş sistemlerini kullanan gerçek bir iyileştirme kültürünün faydalarını da elde edeceklerdir.
