Sadece sürekli iyileştirmeye bağlı olmak yeterli değildir. Bir kuruluşun ayakta kalabilmesi için bu bağlılığı daha somut bir şeye dönüştürmesi gerekir. Performansını yükseltmek için iyileştirme arzusunu, nasıl iyileştirileceğine dair iç görü ile birleştirmesi gerekir. Bu iç görü, nesnel değerlendirme yoluyla elde edilir.
Objektif değerlendirme kültürüne sahip bir organizasyonun sergileyebileceği özellikleri ele alarak başlayalım. Kuruluşun, paydaş ihtiyaçlarını anlamak ve piyasadaki değişiklikler, müşteri gereksinimleri ve kuruluşu etkileyen diğer faktörler de dahil olmak üzere kuruluşun bağlamındaki herhangi bir değişikliği belirlemek için uygun yöntemleri kullandığını kanıtlamasını bekleriz.
Her bölümün paydaşları hakkında bilgi toplamak için tüm departmanlarda kullanılan bir dizi tekniği görmeyi bekleriz. Bu tür teknikler arasında beyin fırtınası, odak grupları veya internet aramaları, aslında bu kavrayışı sağlayan her şey yer alabilir. Çeşitli paydaş grupları resmi olarak tanımlanacak, ilgili gereksinimleri ve önemleri anlaşılacaktır. Kuruluş ayrıca bu grupların ihtiyaçlarının ve endişelerinin neler olduğunu, onları hangi faktörlerin etkilediğini veya etkilediğini, onları neyin motive ettiğini ve her grubun hangi potansiyel tehdit veya fırsatları sunabileceğini anlayacaktır.
Bir kez bir araya getirildikten sonra, bu paydaş görüşü eylem için stratejiler geliştirmek için kullanılmalıdır; ürünlerimiz ve hizmetlerimiz belirli gruplara göre uyarlanmalı mı? Dış sağlayıcılarımızla nasıl daha iyi işbirliği yapabiliriz? Çalışan moralini nasıl iyileştirebiliriz?
Ayrıca, kuruluş genelinde uygun performans ve ürün/hizmet kalitesi ölçümlerinin oluşturulmasını bilgilendiren paydaş iç görülerini görmeyi beklemeliyiz. Bu önlemlerin sonuçlarının analizi ve değerlendirilmesi daha sonra gerçeğe dayalı karar vermeyi bilgilendirmek ve değişim için önceliklerin, gerekli değişimin doğası ve büyüklüğünün yanı sıra gerekli değişikliklerin en iyi nasıl elde edilebileceği konusunda yardımcı olmak için kullanılacaktır. Kuruluşun insanlarının, süreçlerinin, araçlarının, teknolojilerinin ve/veya altyapısının geliştirilmesi.
Alt madde 9.1, kuruluşun, yönetim sisteminin amaçlanan sonuçlarına ulaşıldığından ve bir bütün olarak yönetim sisteminin performansının ve etkinliğinin tanımlanabildiğinden emin olmak için neyin izlenmesi ve ölçülmesi gerektiğini belirlemesini gerektirir. Kuruluş ayrıca izleme, ölçme, analiz ve değerlendirme faaliyetleri için yöntemler ve zamanlamaları belirlemelidir.
Alt madde 9.2, organizasyonun planlı denetimler yaparak yönetim sisteminin işleyişi hakkında bilgi edinmesini gerektirir. Denetim sonuçları ilgili yönetime bildirilmeli ve gerekli düzeltmeler veya düzeltici faaliyetler gecikmeksizin uygulanmalıdır.
Alt Madde 9.3, kuruluşun üst yönetiminin, tüm sistemi kapsayan performans bilgilerinin bir araya getirilmesine dayalı olarak yönetim sistemine genel bir bakışı düşünmesini gerektirir.
Bu alt maddelerin üçü de kuruluşun dokümante edilmiş bilgileri saklamasını gerektirdiğinden, denetçinin objektif değerlendirmenin yapılıp yapılmadığını belirlemesi nispeten basit olmalıdır. Sorumuzun yanıtlanması daha zor olan kısmı ‘böyle bir değerlendirme kültürü var mı?’
Gerçekten orada olup olmadığını takdir objektif değerlendirme kültürü, organizasyonun neden bu şekilde davranmayı seçtiğine dair bir anlayış gerektirir. Zorunlu olduğu için mi yoksa istediği için mi 9. Madde’ye uyuyor? Benim için nesnel değerlendirme kültürü ancak ikincisi doğruysa var olur.
Çözüm
Bir kuruluşun yasal ve diğer gereksinimlerini karşıladığına dair güvence sağlanması, sonsuza dek denetim rolü için merkezi olacak olsa da, bir denetçinin kuruluşa, paydaşlarına uyumu ve uygunluğu onaylamaktan çok daha fazla katkıda bulunması gerekir.
Denetçinin birinci, ikinci veya üçüncü taraf değerlendirici olup olmadığına bakılmaksızın, sağlam yönetişimin sağlanmasında ve iyileştirmenin gerçekleştirilmesinde hayati bir rol oynarlar.
Dış denetçiler zorunlu olarak sürekli iyileştirmenin gerçekleştiğini teyit etmekle sınırlıyken, iç denetçiler elbette iyileştirme fırsatlarını belirlemede ve daha sonra bunları mümkün olduğunca geniş bir şekilde raporlamada çok daha proaktif olabilirler ve olmalıdırlar.
‘Liderliğin’ kalitenin yeterlilik çerçevesinin tam kalbinde yer alması, yönetim sistemi denetçileri de dahil olmak üzere tüm kalite profesyonellerinin iyileştirmeyi zorlayabilmesi gerektiği mesajını, bu mesajı güçlendirir. Bu yeteneği üst yönetime gösterebilenler için, iş ve sonuçları için önemli bir fark yarattıklarını, takdir ve ödüller takip edecektir. Yapamayanlar için gelecek daha az kesin olacaktır.
